今天，绩效管理作为一种人力资源管理工具，越来越在企业中受到的关注和重视。世界通讯业巨头摩托罗拉公司曾对绩效管理做出如此定位与表述："企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理".而日前，国内客车行业的领头羊，郑州宇通客车股份有限公司在2006年10月邀请国际著名咨询公司――埃森哲咨询有限公司合作开展绩效管理项目时更是提出要 "以绩效管理为纲".那么，我们宇通又是如何理解绩效管理的呢？提出"以绩效管理为纲"又是出于何种考虑呢？带着问题，我开始了与公司项目组的交流和探讨。

　　我们知道，宇通是一家亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业，也是行业内唯一销售额突破百亿的客车企业。公司自1997年上市以来，宇通取得了快速的发展，已拥有骄人的经营业绩。而绩效管理作为一种目标管理工具，也已在公司推行了数年，公司内部已逐步形成了重视绩效、并以绩效为工作方向和衡量标准的绩效文化。

　　那么，我们为什么还要斥巨资，聘请专家做这样的项目呢？

　　从公司管理层了解到，虽然目前的宇通已由原来默默无闻的小装配厂发展到如今客车行业的领先者，在国内已经小有名声。但现在市场环境和公司规模均发生了较大的变化，我们的目标已远不止于此，因为宇通不仅要做到"中国宇通纵横中国"，更要做到"中国宇通全球共享"，并且努力追求长期可持续的成功。可公司目前的整体管理仍然偏于粗放，与国际知名企业的管理水平的差距还比较大，还不足以与实力雄厚的国际知名企业竞争，因此，我们必须在抓住机遇发展的同时苦练内功。同时还了解到，绩效管理作为目标管理工具虽已在宇通发挥了一定的作用，但对绩效管理的应用仍一定程度上存在指标制定不准确、执行过程不规范、过程中不能有效跟踪和验证等问题，其关键原因还在于公司管理团队对绩效管理工具仍理解不深，对工具的有效使用还不够。并且，我们对绩效管理的理解也不仅仅是一个目标管理工具，更应是一个有效的持续改善工具。所以我们提出"以绩效管理为纲"，直接的原因就是仍然要强调企业经营要以创造价值和获得经营绩效为导向。任何一个企业都是要追求经营绩效的，没有经营绩效，企业就没有生存的能力、不能寻求进一步发展、员工没有收入，没有经营绩效的企业只会没落、消亡，所以经营绩效是企业赖以生存、寻求发展的基础和源泉；同时，绩效管理本身更是一种持续改善工具，它的价值不仅在于能够将企业战略目标和支撑战略目标的关键举措落地，并形成可执行的具体行动，即宏伟蓝图具体化，更重要的是绩效管理过程本身就是企业经营的过程，是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程，坚持"以绩效管理为纲"就是要在绩效管理的过程中持续主动的发现企业经营中存在的问题，并逐步解决，同时在这个过程中锻炼公司队伍的能力，这就是我们总裁所强调的"纲举目张".对于公司来讲，追求业绩很重要，但追求业绩的同时，将客户满意、员工满意和企业业绩有效链接，全面的提升企业综合管理水平，打造企业健康可持续发展的能力更为重要，这也是这次我们启动绩效管理项目并定义为变革管理项目的根本原因。

　　同时我们还了解到，公司对于如何"以绩效管理为纲"、实施变革管理，已经有了初步的共识。概括起来就是"明确方向、掌握方法、坚决执行".第一，明确方向。我们宇通在2006年下半年回顾并更新了自己的战略规划和发展目标，并在年度经济工作会议上，对员工做了明确的宣贯，同时对2007年公司重点工作和管理方向做了具体要求。目前，紧紧围绕公司战略目标和2007年重点工作，坚持一切工作以实现公司战略为目标，已成为公司各业务单位和全体员工开展工作的最高指导原则。

　　第二，掌握方