A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说其主要产出并不是经营的指标。总的来说，该公司的绩效指标进行了一定的分解，为公司绩效和员工绩效建立了一定的联系，而除了分解的绩效指标外，员工还有其他的考核指标（如思想品德、能力），不管这种绩效考核指标的科学性和合理性如何，该公司的绩效指标通过分解建立具有一定

参考解决方案
实际中，没有一刀切的解决方法，从理论上讲，某些方法可能更科学，但从操作性以及各个企业的实际情况、甚至是公司最高领导的理念上来考虑，可能就会有更多的选择了。以下是一些可能用到的方式：

以平衡记分卡为思路的KPI指标体系
以平衡记分卡思路建
立企业KPI指标体系，从理论上来讲是比较科学合理的，但这种从上至下的指标分解，多半适应于部门负责人以上的岗位，对其他岗位，要更多地结合部门工作重点、岗位职责、本职工作计划等来制定KPI。以某制造业为例，说明建立KPI指标体系的过程
第一步：开发业务价值树
第二步：确定关键业绩指标
第三步：将这些KPI指标分配给相应的中高层管理人员

对于部门负责人以下的岗位，更多的KPI指标是来自于本身的岗位职责、本部门工作业务重点、本职工作计划等，如工厂的业务重点为成本的控制和生产质量的控制，结合其主要的、关键的岗位职责，生产段长的考核指标可能设置为：产品不及时交货批次、成品率、一级品率、能耗控制率、材料消耗控制率。

第四步：细化KPI指标
为了让绩效体系可以顺利运行，必须将各KPI指标细化（见表1），否则将很难操作，实践中很多企业的绩效考核体系很完善，但却很难运行下去，主要还是因为最后这一步做得不够细致、到位。