大的利润，利润率较高，一定程度上弥补了市场容量上的不足。但耐用品市场容量日益饱和，市场开拓日益艰难的压力却是客观存在的；其三，要预测出未来5年自己行业的发展趋势。也就是说在分析了以上三者后，并找到自己的企业什么事能做，什么事不能做；什么事擅长，什么事不擅长；什么事有利，什么事不利，这些带有方向性，能改变决策和未来发展的走势。并以此来充实、规范自己，才能使自己的企业朝着可持续、稳健性的良性循环的方向发展。而只有制定出这种具有超前、长期、创新的发展战略，企业才不会因“逞一时之能而盲目扩张；遇少许风险会迷失方向，贪眼前暴利就偏离主业。”
同时，我们企业的战略决策也应当是针对目标的。如果目标定错了，经营战略决策也不会正确。我们许多国有企业曾经把产量作为第一目标，结果造成库存积压，卖不出去；后来一些企业又把销量作为第一指标，结果产品是卖出去了，但钱却收不回来，导致巨额应收账款被拖欠的“负增长”。企业是当投资资本回报高于资本成本时，它才是真正意义上的“赚钱”。例如，当你的企业提出了“力争使顾客满意”的CS经营作为一个核心战略时，就要在制订任何计划，采取任何行动之前先回答这个问题：这是否有助于提高顾客的满意度？能，你就大力推行；不能，你就赶快打住，要做到这一点并不容易。
核心能力：抢占战略制高点
我们的企业还有一个通病：核心能力缺乏症。一些大公司资金雄厚，却往往同时向十几个领域发展，都铺开但都不深入。市场一旦发生变化，最先倒闭的正是那些四处撒网的公司，这是因缺乏核心能力所致。何为核心能力？它是一个企业的产品创新能力，尤其是小型化的能力，有没有它是一个企业是否健康的标志。这一理论，是欧美７０年代开始，对“大就是好”理论地反驳。以德国学者西蒙的《潜在的冠军》一书为代表。它认为“人无我有，人有我优，人优我转”，后一句“转”错了。核心能力正是要强化自己的绝对优势，达到竞争中抢占战略制高点的目的。
一个企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。也就是说，要建立人无我有的核心竞争力。因为在无界限的经济竞争下，市场越大越需要特定的顾客，即要“专”，否则你永远无法满足顾客真正的需要，你也就无法实现可持续的经营发展。而且，这个“专”还要与众不同，核心竞争力的“核心”是必须专注于你能够使顾客满意的领域。因为没有人能满足所有人在所有领域的需求，核心竞争力就是提供给顾客他人无法提供的特殊价值的能力。但核心竞争力的价值是会随时间而消失的——尤其是当别人也拥有它时。比如，索尼的核心竞争力是微型化，可当所有厂商都会做微型产品时，索尼就出现了赤字，因为核心竞争力变弱了。
而要营造核心竞争力，就要在这几方面强化：首先,在于组织中的人，而不在技术或产品；其次,最赚钱的是人的想象力,获得它取决于员工快速学习的能力；再有,提供他人无法模仿的独占性产品或服务，是今后竞争的最有效武器；最后切记：要从过去的“因为我看见，所以我相信”的思维转为“相信它，就看得见它”，重设新的游戏规则，使自己成为一个“新思维模式的拓荒者”。所以，致力于专业化经营，强化企业核心竞争能力在市场不景气时正是规避风险的一种有效的方法。从顾客角度看，他们认为企业应专一于窄小的领域，尤其当你从中取得一定知名度时，更应如此,一旦你拓宽领域顾客即会产生疑虑。扬长避短：建立竞争优势
如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你就必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为 |
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