| 什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？） <br /> —— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses） <br />2、战略分析（环境分析） <br /> 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 <br /> 行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等） <br /> 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的 <br /><br />优势和劣势） <br /> —— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats） <br /> “SWOT分析” <br />3、战略选择 <br /> 基本类型有三种：（迈克尔?波特：M?Porter） <br />（1）总成本领先战略： <br /> 美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市 <br /><br />场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于 <br /><br />维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质 <br /><br />量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。 <br />（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以 <br /><br />使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。 <br /> （3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某 <br /><br />一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 <br />4、战略规划 <br /> 将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。 <br /> 产品组合：广度、深度、关联度 <br /> 功能战略：针对行业中成功的关键因素 <br /> 资源分配：优先次序 <br />5、战略实施 <br /> 组织、人员保证。 Chandler：“结构跟着战略走” <br />○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略 <br /><br />。 <br />案例 迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克 <br /><br />萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存 <br /><br />货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他 <br /><br />可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德 <br /><br />尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏 <br /><br />天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算 <br /><br />机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销 <br /><br />售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。 <br /> 德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务 <br /><br />和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过 <br /><br />了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内 <br /><br />送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年 <br /><br />销售额 |
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