| 粗选：申请表、面谈 <br />（2） 测试：智力、性向、能力 <br />（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） <br />（4） 体格检查： <br />（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否 <br /><br />与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。 <br />4．甄选的手段（替代物） <br />?申请表： （履历调查） <br />?面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高 <br />效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。 <br />?笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？） <br />?评审中心法：公文处理、小组讨论等 <br />成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩 <br />失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受 <br />三、考 评 <br />●人事考评的用途： <br />由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。 <br />（1）确定奖金： <br />工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性” <br />（2）提薪： <br />业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用） <br />（3）职务调整（保留、调动、解聘等）： <br />适应性考察（素质、智力、能力等） <br />（4）晋升：人事测评中最重要的部分。 <br />----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等） <br />（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。 <br />一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。 <br />（6）培训的依据： <br />（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。 <br />促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。 <br />●考评的内容： <br />1) 素质：品德素质、身体、个性等 <br />2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等 <br />3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字 <br /><br />和口头表达能力等 <br />4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等 <br />5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。 <br />注：把个人努力与部门成就区别开来。 <br />（ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ） <br />●考评的方式：（3600考核） <br />自我考评： <br />上级考评：理解、执行、解决问题能力 <br />同事考评（相关部门考评）：协作精神 <br />下级考评：领导、组织能力 <br />●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。 <br />●考评的要求： <br />?考评指标客观： 具体、明确、量化 <br />?考评方法可行： 方法易懂、结论可靠 <br />?考评时间适当： 月、季、年、任期 <br />?考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！ <br />四、人员培训 <br />组织的一项战略性工作，富有挑战性。 <br />●培训的意义： <br />更新知识、发展能力 <br />为组织发展准备干部 <br />维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。 <br />●培训方法： <br />理论培训： <br />工作轮换： 非管理工作轮换 <br />管理工作轮换 <br />设置助理职务： 给予观察、实践的机会 <br />设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头） <br />辅导：由上级传、帮、带 <br />管理生涯成功要领：(S. Robbins) <br />组织结构扁平化，阶梯减少 <br />如组织成长缓慢、不景气、衰退 <br />业绩评价、追随成功 <br />唯上不唯下？ <br />“快车” <br />汇报、总结（群众眼睛雪亮？ <br />技术、社会关系，价值体现 <br />实际决定权 <br />冒险或保守，军人风度或 |
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