| 现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售 <br /><br />个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型 <br /><br />机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 <br />结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评 <br /><br />论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实 <br /><br />了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 返回！ <br />7．某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考 <br /><br />虑欠周全，致使合同最终被 另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会 <br /><br />在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？ （ ） <br /> A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任。 <br /> B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。 <br /> C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。 <br /><br /><br /> D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。 <br />第五章 人员配备 <br />确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。 <br />一、人力资源管理 <br />人力资源 招聘 甄选 定向 考评 培训 职业发展 <br />规划 <br />适应 <br />解聘 帮助员工获得 <br />成长与发展的机会 <br />当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书 <br />（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等） <br />未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。 <br />确定规划方案： <br />二、选 聘 <br />1．选聘的依据 <br />（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书 <br />职务范围、目标、特别要求（出差） <br />职务的相对重要性： <br />--比较法（通过关键职位） <br />--职位要素法：复杂性、责任大小 <br />--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。 <br />（2）素质和能力： <br />素质方面： 品德 <br />智力、文化、专业知识、经验 <br />个性 <br />身体 <br />能力方面： 技术能力； 人事能力； <br />(H?Koontz) 认识、分析、解决问题的能力； <br />规划决策能力 <br />—— 实际中应处理好的几个关系： <br />关于德与才： “德才兼备、德为第一” <br />关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授” <br />关于文凭与水平： <br />关于经验与年龄（结构）： <br />2．选聘途径 <br />（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。 <br />--- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张； <br />为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖 <br />--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察； <br />打击内部员工的热情（升迁无望） <br />（2）内部提升 --- 优点：易全面考察 <br />鼓舞员工士气，培养员工忠诚 <br />能较快胜任，迅速开展工作 <br />--- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬） <br />一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的 <br /><br />位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 <br />3．选聘的程序、方法 <br />（1） |
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