| 量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚 <br /><br />、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度 <br /><br />尼西亚和泰国等成本更低的国家。 <br />皮尔?卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制 <br /><br />衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮 <br /><br />尔?卡丹检验认可后，就打上“皮尔?卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年， <br /><br />全世界有800多家用“皮尔?卡丹”商标生产服装，而皮尔?卡丹每年从中获得不少于30美 <br /><br />元的收入。 <br />案例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在 <br /><br />某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛 <br /><br />?利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 <br />利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在 <br /><br />各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技 <br /><br />术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用 <br /><br />他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 <br />他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头 <br /><br />运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想 <br /><br />要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的 <br /><br />答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经 <br /><br />成长得太大了。 <br />利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（ <br /><br />实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这 <br /><br />些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个 <br /><br />出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部 <br /><br />经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作 <br /><br />。 <br />这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿 <br /><br />美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 返回！ <br />案例 要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公 <br /><br />司刚退休的首席执行官约翰?杨（John A?Young），却赢得了妙计致胜的声誉。 <br />在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说，公司在开 <br /><br />发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延 <br /><br />期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立 <br /><br />的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。比如，仅仅为公司 <br /><br />开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。 <br />杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，并采取措 <br /><br />施实 |
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