| r />公司） <br />?优点： 提高了组织的灵活性和适应性 <br />有利于高层摆脱日常事务 <br />有利于企业内部竞争 <br />有利于全面型管理人才的培养 <br />?缺点： 独立倾向 <br />管理费用高（机构重叠、资源重复配置） <br />?特征：双重指挥链 —— 打破了“命令统一”原则。 <br />?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组） <br />实现各种专业知识的有效结合。 <br />?缺点：双重指挥，协调困难 <br />临时性，人心不稳 <br />?适用：创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 <br />7、其它： <br />模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） <br />多维立体结构（如道—科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） <br />网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） <br />经理小组 <br />案例 ----耐克公司和皮尔?卡丹公司 <br />（五）横向协调设计 <br />1．明茨伯格的协调方式发展三阶段 <br />过程标准化 <br />相互调整 直接监督 成果标准化 相互调整 <br />技能标准化 <br />在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。 <br />2．协调方式设计 <br />（1）结构性方式： ?设立任务小组或委员会（TQC领导小组） <br />?设置联络员 <br />?设立专职协调部门（综合计划办） <br />（2）制度性方式：?管理工作标准化 <br />?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等） <br />?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工序服从主体工序） <br /><br /><br />?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度） <br />?联合办公或现场调度 <br />（3）人际关系方式： ?大办公室制 <br />?领导接待日制 <br />?员工联谊组织 <br />案例 ----CMP、H.P <br />三、组织结构的运行 <br />1、授权 <br />一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。 <br />?授权的含义 <br />上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。 <br />?益处： 使上级从日常事务中解脱出来； <br />调动下级的工作热情； <br />培养下级才能； <br />发挥下属专长，弥补上级才能之不足。 <br />?授权的过程： <br />①任务的指派； <br />②权力的授予； <br />③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 <br />④监控权的确认。授权不等于授责！ <br />?有效的授权： 选好受权者： <br />明确责权利： <br />用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 <br />?授权不同于分权： 系统地授权 <br />可收回 <br />?授权与代理、助理、分工之间的关系 <br />2、集权与分权 <br />?集权与分权是相对的。 <br />?集权的好处：（1）政策的统一 <br />（2）行政高效率 <br />过分集权的弊端：（1）降低决策质量 <br />（2）降低组织适应能力 <br />（3）降低成员工作热情 <br />?影响集权与分权的因素： <br />— 决策的重要性或代价 <br />— 组织规模 <br />— 组织形成的历史： <br />— 下级管理人员的素质： <br />— 控制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 <br />— 组织领导人的个性： <br />— 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 <br />?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定与行政管理相分离，集中控制与分散经营相 <br /><br />结合”。 <br />3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系： <br />参谋多谋，直线善断。 职能权力应受到限制。 <br />4、委员会：（集体决策机构） <br />?委员会管理的优点： <br />缺点： <b |
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