| 总部之间协调困难（不易控制） <br />4、按顾客划分： <br />前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 <br />如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 <br />5、按人数划分：容易控制 <br />6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 <br />（二）层次结构 <br />管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关 <br /><br />。 <br />1、 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 <br />4-12 <br />?管理幅度与层次成反比关系。 <br />层 次 <br />1 1 1 <br />2 4 8 <br />3 16 64 <br />4 64 512 <br />5 256 4096 <br />6 1024 <br />7 4096 <br />A B <br />层次=7 层次=5 <br />管理人员=1365 管理人员=585（减少780人） <br />?影响管理幅度的因素： <br />1）管理者的素质和能力 <br />2）下属的素质和能力 <br />3）工作相似性 <br />4）环境： 稳定--- 幅度大； 不稳定--- 幅度小 <br />5）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手…… <br />2、 锥型结构：tall structure <br />扁平型结构： 优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、 <br />Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。 <br />缺点：监督不充分、协调困难。 <br />3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 <br />管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 <br />4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 <br />（三）职权的划分 <br />职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 <br />职权是权力的一个子集。 <br />1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。“指挥链” <br />?各级主管都拥有直线职权。line <br />?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 <br />2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。 <br />?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议， <br /><br />直线指挥” <br />3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 <br />?其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范 <br /><br />围内行使指挥权。 <br />?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 <br />厂长 <br />参谋职权 <br />直线职权 财务科长 <br />职能职权 <br />车间、科室 <br />直线职权 <br />直线职权 <br />员 工 <br />工人、一般员工 <br />边界、范围 <br />（四）组织结构类型 <br />1、直线型结构：（图示：P178） <br />直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 <br />?优点：权力集中，命令统一。 <br />?缺点：直线人员负担重。 <br />?适用：小型组织 <br />2、职能型结构（图示：P178） <br />各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要问题：“多头领导”。 <br />3、直线参谋型（图示：P179） <br />各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 <br />?优点：命令统一，专业优势 <br />?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。 <br />4、直线职能型（图示：P180） <br />职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 <br />在中小型企业中应用较为普遍。 <br />5、事业部制（图示：P181） <br />20年代美国通用汽车公司首创。 <br />?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 <br />?特点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自治”的小 <br /><b |
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