| 接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。 <br />（五）战略制定的原则 <br /> 制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、 <br /><br />有一些原则可依。 <br /> 1、从社会需要出发 <br /> 产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。 <br /> 2、把握时机 <br /> 3、扬长避短： 重在扬长。 <br />——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场 <br />案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发 <br /><br />展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其 <br /><br />是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富 <br /><br />的营销队伍。 <br /> 为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战 <br /><br />略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公 <br /><br />司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理 <br /><br />有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列 <br /><br />问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资 <br /><br />项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损 <br /><br />，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000 <br /><br />多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度 <br /><br />表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。 <br /> 出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？ <br />4、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。 <br />5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。 <br />6、量力而行： <br />三、决 策 <br />1、含义 <br /> 按一定目标多方案选优的过程。 <br />?决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的” <br />?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。 <br />?决策必须以大量的信息为基础。 <br /> “科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断” <br />?决策必须要有决策者（人）。 <br />2、决策的程序 <br />（1）确定目标： 明确、尽可能量化 <br />（2）拟订方案： 可行、尽可能多 <br />（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性 <br />（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。 <br />3、 程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法 <br /> 非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。 <br /> 依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、 <br /> 决断能力 <br />○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 <br /><br /><br /> 结构不良 高层 <br />   |
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